A lo largo de mi carrera profesional he participado activamente en la elaboración de los presupuestos anuales de las empresas en las que he trabajado. La mayoría de mis compañeros y colaboradores lo vivíamos como un trámite lento, aburrido y poco motivador que sufríamos y criticábamos en petit comité.
Tener un presupuesto es fundamental, porque nos marca los objetivos del año entrante. Pero, ¿de quién son eso objetivos, tuyos o de tu jefe? ¿O los del jefe de tu jefe? ¿O los del jefe, del jefe de tu jefe…?
En los tiempos más modernos, se busca que los empleados sientan que han tomado parte en la definición de los objetivos para que los hagan suyos. Para eso, se ha creado un proceso de arriba-abajo y de abajo-arriba, largo, tedioso, de idas y venidas, de negociaciones y renegociaciones que pueden durar varios meses.
Este método se conoce como la Administración por Objetivos (APO), traducción del original en inglés Management By Objectives (MBO).
Cuando Peter Drucker popularizó la APO, hace ya más de 50 años, las empresas operaban en contextos donde el mercado evolucionaba a una velocidad mucho más lenta que ahora y la competitividad era mucho menor.
En aquel entonces el método propuesto por Drucker se ajustaba a las necesidades y exigencias de la época. No en vano sus propuestas tuvieron una gran acogida y se aplicaron con entusiasmo en muchísimas empresas. Es más, hoy un gran número de empresas siguen aplicando variantes más o menos sofisticadas de la APO para definir sus objetivos.
No pretendo menospreciar la APO. De hecho, admiro a Peter Drucker y utilizo muchas de sus teorías en mis formaciones sobre management. Mi principal argumento es que en un mundo en Continuo Cambio Creativo (3C), hemos de adaptarnos a las necesidades de la Era Digital.
Hoy, la APO no da respuesta de manera efectiva a las exigencias de esta nueva era. Entre las limitaciones actuales de la dirección por objetivos hay tres que me parecen relevantes:
1) Aunque los altos directivos y los managers procuran hacer partícipe a sus colaboradores en la definición de los objetivos, el método que se sigue no es muy eficaz.
Todos saben que la Dirección General quiere crecer un X%, y hay que llegar a ese porcentaje. El foco está en “cuadrar los números” y no en averiguar qué puede aportar cada colaborador más allá del porcentaje que le va a tocar conseguir este año.
Esto en realidad no motiva a las personas y, por tanto, se convierte en un tapón para la aparición de propuestas innovadoras y metas que sean realmente retadoras.
Así progresivamente las personas se van “desconectando” de la misión de la empresa y como consecuencia aparecen las fugas sutiles de productividad.
2) La APO está íntimamente ligada a la evaluación del desempeño que muchos colaboradores afrontan anualmente.
¿Has conseguido tus objetivos?, te preguntan. Los que hemos vivido estas evaluaciones, sabemos por experiencia que la presión y estrés que conllevan hacen que se prioricen los resultados por encima de la mejora continua. Todos queremos salir bien en la foto.
De este modo, gradualmente, pasamos de la cultura de la excelencia a la de “sálvese quien pueda”, que es lo opuesto al trabajo en equipo y la cooperación.
Así es como vamos derechos a la senda de la mediocridad y, como consecuencia, a la pérdida paulatina de competitividad.
3) La APO es un proceso que consume mucha energía y tiempo.
Mi experiencia es que cuando año tras año participas en un proceso que, en líneas generales, no responde a las aspiraciones legítimas de los empleados, nos vamos volviendo poco a poco escépticos: la mayoría sabemos que este proceso no permite liberar nuestro verdadero potencial; pero nos vemos abocados a tomar parte en él.
Así pues, dejamos de vernos como parte de un sistema que trabaja por el bien común y, en consecuencia, la resignación y el cinismo se apoderan de las raíces de nuestra motivación.
Peter Drucker dijo que para que la APO tuviera éxito los managers debían tener una visión sistémica. Me pregunto si no estamos desatendiendo la visión sistémica y nos estamos centrando demasiado en los resultados a corto plazo.
Los principios que rigen la APO son útiles, la cuestión es cómo aplicarlos en una era radicalmente diferente a la que dio luz a esta herramienta. Próximamente te presentaré algunas alternativas que creo que pueden resultarte de utilidad.
